Noline-Marketing mit den richtigen KPI – richtig effizient

Teil 1 unserer Serie zum wertorientierten Kundenmanagement mit Prof. Dr. R. T. Kreutzer

Viele Unternehmen diskutieren heute noch, wie sie ihre On- und Offline-Kommunikation weiterentwickeln sollten. Dabei heißt die Herausforderung längst: Noline-Marketing. Während Unternehmen vielfach noch inhaltlich und vor allem prozessual zwischen der On- und der Offline-Welt unterscheiden, sind die Nutzer fließend zwischen beiden Welten unterwegs. Die Nutzer sind schon lange in der Noline-Welt angekommen.

Eine Herausforderung bleibt von dieser Verschmelzung zwischen On- und Offline-Welt nicht unberührt: die Erfolgskontrolle.

Wertorientierter Kundendialog

Wie kann ermittelt werden, ob ein relativ unverbundener Multi-Channel-Kundendialog erfolgreicher oder weniger erfolgreich ist als bspw. ein perfekt orchestrierter Omni-Channel-Kundendialog, der die Noline-Idee bereits konsequent umsetzt? Um die Erklärungsnot vor allem der CMOs, CFOs und CDOs zu überwinden, müssen wir uns auf die richtigen KPIs konzentrieren, um Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung möglichst profitabel zu gestalten. Schließlich muss Marketing immer noch den Ruf als Cash Burner überwinden und sich noch stärker als Werttreiber für das Unternehmen positionieren.

So ermitteln Sie den Erfolg verschiedener Akquisitionswege

Die einzige Möglichkeit, kurzfristige Vergleiche zwischen der Wirksamkeit unterschiedlicher Akquisitionsstrategien zu ermitteln, ist die Kalkulation von CPI und CPO. CPI steht für Cost per Interest und ermittelt bei mehrstufigen Gewinnungsaktionen, welche Kosten für die Gewinnung eines einzigen Interessenten angefallen sind. Können Kunden einstufig gewonnen werden, kommt das Kriterium CPO für Cost per Order zum Einsatz. Hier wird – Kanal für Kanal – erfasst, welche Kosten für die Gewinnung eines Auftrags angefallen sind. In vielen Unternehmen stellt es nach wie vor eine nicht oder kaum bearbeitete Herausforderung dar, diese Kostengrößen zu ermittelt.

Ohne Kenntnis von CPI und CPO keine überzeugende Budgetierung

Wir gestehen gerne zu, dass es vielfach mit hohem Aufwand einhergeht, diese Kosten zu erfassen. Aber was ist die Alternative? Nicht zu wissen, was die Kundenakquisition kostet? Wie könnten dann Maßnahmen für die Kundengewinnung budgetmäßig geplant werden? Schließlich sollten wir ja nicht nur den Input für die Akquisition budgetieren i. S. eines Werbeetats für die Kundenakquisition von 15.000 €. Uns interessiert doch viel stärker der Output der Akquisition, sprich die Anzahl der neu gewonnenen Interessenten bzw. der gewonnenen Aufträge. Das für die Gewinnung von 1.000 Interessenten und von 10.000 weiteren Aufträgen benötigte Budget können wir allerdings nur dann relativ präzise bestimmen, wenn wir wissen, was wir in der Vergangenheit für einen Interessenten bzw. für einen Auftrag bezahlen mussten.

Eines können wir Ihnen aufgrund unserer Erfahrungen garantieren. Wenn Sie das erste Mal versuchen, CPI bzw. CPO zu ermitteln, werden Ihnen die ermittelten Ergebnisse Tränen in die Augen treiben – und zwar nicht aus Freude. Für viele Unternehmen wird – selbst bei einer zunächst sehr groben Kalkulation – sichtbar wie teuer die verschiedenen Akquisitionsmaßnahmen sind. Häufig müssen bei CPI und CPO Kosten nicht nur im zwei-, sondern sogar im dreistelligen Bereich veranschlagt werden. Es ist unverzichtbar, diese Werte zu kennen – schließlich kann nur dann sinnvoll entschieden werden, was für die Kundenbindung investiert werden sollte. Es gilt zwar nach wie vor die altbekannte Regel, dass es sieben- bis neunmal günstiger ist, einen bestehenden Kunden zu binden als einen neuen zu gewinnen. Richtig spannend wird es aber erst dann, wenn wir die dahinterstehenden Kostengrößen für unser eigenes Unternehmen schwarz auf weiß vor Augen haben.

Was Sie erreichen sollten: ein wertorientiertes Kundenmanagement!

Allerdings darf sich die Kalkulation nicht auf CPI und CPO beschränken. Dies messen nur den kurzfristigen Erfolg. Um ein wertorientiertes Kundenmanagement zu erzielen, ist die Entwicklung des Kundenwertes über die Zeit zu erfassen. Mit Kundenwert ist hier die Wertschöpfung gemeint, die ein Kunde für das Unternehmen erbringt. Kein Unternehmen kann langfristig überleben, wenn es keinen Kundenwert generiert. Gleichwohl hat die Erfassung des Kundenwertes für viele Unternehmen nach wie vor keine hohe Priorität. Studien zeigen immer wieder, dass sich nur ein Bruchteil der Unternehmen – häufig unter 20-30 % – mit der Kalkulation von Kundenwerten befasst. Wenn dadurch die Beschäftigung mit den Treibern des Kundenwertes unterbleibt, fehlen allerdings auch die Antworten auf die folgenden wichtigen Fragen:

• Wer sind meine besten Kunden und wie wird ihre Güte gemessen? Am Umsatz oder am Deckungsbeitrag? Wird die Messgröße als Vergangenheits- als Ist-Wert oder als Prognose-Wert eingesetzt?
• Wie loyal sind die Kunden und wie wird Loyalität gemessen? An der Länge der Kundenbeziehung, an der Anzahl erfolgreicher Weiterempfehlungen oder an der Höhe von Umsatz oder Deckungsbeitrag? Bei der Umsatzhöhe kann noch zwischen absoluter oder relativer Umsatzhöhe i. S. des Share-of-Wallet unterschieden werden. Der Share-of-Wallet bezeichnet den monetären Anteil eines einzelnen Unternehmens am gesamten Umsatz eines Kunden, den dieser in einer spezifischen Produktkategorie tätigt.
• Auf welche Segmente werden Kundenbindungsmaßnahmen fokussiert? Woran orientiert sich diese Fokussierung?
• Über welche Akquisitionswege und durch welche Akquisitionsmaßnahmen werden die besten/schlechtesten Kunden gewonnen? Welches sind die Gründe dafür?
• Durch welche Angebote werden die besten bzw. die schlechtesten Kunden (bspw. gemessen am Kundenwert) gewonnen? Wodurch kam dieses Ergebnis zustande?
• Durch welche Betreuungsmaßnahmen werden Kunden am effizientesten gebunden? Wodurch gelang dies?

Fazit:

Wenn Sie solche Fragen nicht stellen und nicht – regelmäßig – fundiert beantwortet bekommen, können die Marketing- und Vertriebs-Ziele vielfach nicht effektiv erreicht werden. Eine Voraussetzung für das Controlling der Zielerreichung ist wiederum, dass Sie diese Ziele operational – also messbar – definieren. So muss es bspw. lauten „Gewinnung von 100 Neukunden mit einem durchschnittlichen Umsatz von 120 € im 1. Halbjahr“, „Erhöhung des durchschnittlichen Umsatzes von 75 € auf 85 € bis zum Ende des Jahres“ oder „Steigerung des Kundenwerts um 50 € bis Ende des Jahres“.

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