Die agile Organisation gerät im Kontext der Digitalen Transformation immer mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit: Der Autor ist davon überzeugt, dass mehr dahinter steckt, als ein neuer Management-Hype, der in wenigen Jahren vom nächsten „Modetrend“ abgelöst wird und zwischenzeitlich nur etlichen Beratern das Leben versüßt hat.
Getrieben vom technologischen, strukturellen und sozialen Wandel der Digitalisierung stehen wir am Anfang eines Paradigmenwandels der Organisationsformen von Unternehmen. Wohin uns dieser genau führt, ist noch offen. Vergleichbare Situationen aus der Vergangenheit zeigen, dass bei fundamentalen Veränderungen frühes Ausprobieren, Erfahrungen sammeln und aktives Mitgestalten die Überlebens-Wahrscheinlichkeit erhöhen und dann zu Wettbewerbs-Vorteilen führen.
Was charakterisiert die agile Organisation?
Die agile Organisation taucht meist in Verbindung mit Paradigmen wie Holacracy, Agilität von Unternehmen oder auch Projektmanagement-Methoden wie Scrum oder Design Thinking auf. Diese stehen je nach Unternehmen in einem individuellen Zusammenhang.
Es ist offensichtlich, dass es für „Agilität“ nicht einen Königsweg gibt, der für alle Unternehmen gleich taugt. Eine organisatorische Agilität ist prinzipiell dadurch gekennzeichnet, früher auf Veränderungen der Kunden bzw. des Marktes zu reagieren. Dazu erforderliche Entscheidungen sollen daten- bzw. faktengestützt auch unter Unsicherheit gefällt werden. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen agile Prinzipien durchsetzen, können Sie Strukturen und Prozessen schneller als vom Wettbewerb umsetzen. Damit realisieren Sie Geschwindigkeits-Vorteile, welche durch konsequente Verbesserungen und Automatisierungen dauerhaft erhalten bleiben.
Die 5 Merkmale einer agilen Organisation
„Agile“ Organisationen, die diesen Ansprüchen gerecht werden, zeigen fünf Merkmale auf, die mit unterschiedlichen Ausprägungen kombiniert werden (vgl. u.a. Pfläging, Organisation für Komplexität, 3. Aufl. 2015).
- Der Entfall von bzw. die Reduktion auf ganz wenige Hierarchiestufen, welche aufgrund der für die jeweiligen Aufgaben erforderlichen Kompetenzen und Erfahrungen besetzt werden.
- Die Selbststeuerung mit wenigen aber fakultativen Prinzipien und dezentralisierten Entscheidungsbefugnissen ersetzt zentral gesteuerte Macht- und Steuerungsprozesse.
- Die konsequente, aufgabenorientierte und funktionsübergreifende Vernetzung in Richtung Kunden und Markt innerhalb und außerhalb der Organisation.
- Die Etablierung einer Kultur der Fehlertoleranz. Damit geht die Akzeptanz von Entscheidungen unter Unsicherheit einher, sowie die Förderung von disruptivem Denken und Handeln in einem flexiblen Arbeitsumfeld.
- Der konsequente Einsatz von Technologie und Daten zur Entscheidungsfindung, Prozessoptimierung und Entwicklung innovativer Lösungen.
Die digitale Gesellschaft treibt die Agilität voran
Die Digitale Transformation von Arbeits- und Berufsleben hat eine Umwelt geschaffen, in der sehr schnell auf sich ergebende Chancen und Risiken am Markt reagiert werden muss. Dies verlangt eine hohe Adaptionsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen. Eine hohe Innovationskraft ist erforderlich ebenso wie die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse, um die Wettbewerbsfähigkeit hinsichtlich Effizienz und Effektivität zu halten. Bisherige, hierarchisch geprägte Organisationsformen geraten in einer dynamischen Unternehmens-Umwelt an ihre Grenzen.
Das Bewusstsein der Menschen verändert sich und mit ihm auch die Verhaltensweisen. Das bestehende Weltbild ist zunehmend von Spontanität und Flexibilität geprägt. Wissen und Kompetenz als Merkmal natürlicher Hierarchien lösen machtorientierte, formale Hierarchien ab oder ergänzen diese. Eine ganzheitliche Sicht auf die immer komplexeren Zusammenhänge entsteht. Somit wächst die Bereitschaft, in Netzwerken zu denken und zu handeln (vgl . Laloux, Reinventing Organizations, 2014). Das Verhalten der sog. „Generation Y“ in den sozialen Netzwerken können Sie bereits als ein starkes Indiz für diesen Bewusstseinswandel interpretieren: Aufmerksamkeit ist die Währung, die ihre „Leader“ definiert, verdient wird sie in einem demokratischen Prozess. „Nutzen statt Besitzen“ – Carsharing statt Statussymbol – reflektiert die Relevanz von Spontanität und Flexibilität für die nachwachsenden Generationen.
Die Digitalisierung fördert auch die Mobilität von Arbeit: Immer mehr Aufgaben können zunehmend global, flexibel bearbeitet werden. Auch der Aufgabentypus ändert sich. Durch die steigenden Anforderungen an Geschwindigkeit und Adaptivität wächst in den Unternehmen der Anteil von Projektarbeit – meist in Teams – zu Lasten der regulären Arbeiten. Studien, wie beispielsweise die der GPM, gehen bereits heute davon aus, dass ein Drittel des Bruttoinlandsprodukts in Projektarbeit erwirtschaftet wird. (Siehe: Tagesspiegel)
Ausblick
Im zweiten Teil meines „Plädoyers“ zeige ich Ihnen exemplarisch auf, dass bereits prominente Unternehmen Erfolge mit der Agilität realisieren.
